Ultimate Education: «Мы должны знать больше, чем знает рынок»

Холдинг Ultimate Education стал победителем Edtechs Awards 2023 как самая быстрорастущая edtech-компания в сегменте ДПО, запустив 56 новых продуктов и показав рост выручки почти на 70%. О том, как управлять компанией, объединяющей шесть школ, сохраняя их самостоятельность, о новых сделках и своих планах войти в топ-3 рынка ДПО Smart Ranking рассказали генеральный директор Ultimate Education Павел Мосейкин и управляющий директор холдинга Никита Подлипский.
 

— Как вы для себя оцениваете итоги года? Было ли что-то, что не получилось?

Павел Мосейкин: В этом году мы стабильно росли из квартала в квартал на 60–72% год к году, к концу 2023-го выручка UE уже приблизилась к 2 млрд рублей. Мне кажется, нам удалось все из того, что мы планировали в рамках нашей стратегии на год. Это произошло благодаря тому, что в 2023-м мы централизовали внутренние процессы, продолжили активное масштабирование в рамках СНГ, B2B-направления и сквозных проектов коммерции. Важные изменения также произошли в рамках кадровой стратегии — мы успешно усилили команду: в этом году наняли на 147% больше сотрудников, чем в прошлом. Сегодня в компаниях, объединенных в холдинг, работает свыше 600 человек. То есть мы уже крупная организация — у нас очень активно растет команда и сам бизнес.

В 2023 году мы активно тестировали выход на рынки стран СНГ: доля направления в общей выручке по итогам года увеличилась до 8–9%.

Что еще немаловажно, потому что является ядром нашего позиционирования, — это фокус на развитии индустриальных сообществ вокруг школ. Наша аудитория выросла до 1,3 млн участников, а течение следующих двух лет она, вероятно, дорастет до 2 млн. В 2023 году количество наших студентов увеличилось на 154% год к году. Совокупное количество студентов сегодня превышает 300 тыс. человек.

Об изменении структуры компании и новых сделках

— Какие в 2023 году у вас были организационные изменения? Как сегодня выглядит структура компании?

Павел Мосейкин: В этом году внутри Ultimate Education произошло много важных изменений: мы успешно централизовали внутренние процессы и сформировали полноценную управляющую компанию в рамках холдинга. Основная задача централизации — объединить наши школы в одну образовательную компанию и обеспечить управляемый рост, при этом сохранив аутентичность каждой школы в рамках продукта и бренда.

Операционные блоки школ, включая HR, PR, IT, финансы, аналитику и другие, сегодня контролируются управляющей компанией, при этом каждая школа продолжает самостоятельно развивать внутри коммерческий и продуктовый трек, включая маркетинг и комьюнити. Централизация — это сложная задача, когда интеграция осуществляется не в одной компании, а в структуре из шести школ, но, кажется, мы справляемся.

В 2024-м продолжим развивать централизованную инфраструктуру для обмена опытом и информацией, налаживать процессы между командами, внедрять технологии аналитики и единые стандарты отчетности, развивать единый карьерный центр, общую IT-инфраструктуру и многое другое.

— Ваша траектория развития предполагает, что к этой структуре вы сможете оперативно подключить новые компании, если захотите сделать новые приобретения?

Никита Подлипский: Наверное, стоит для начала проговорить саму траекторию. Ultimate Education существует четвертый год. С 2020-го мы начали инвестировать в компании и строить холдинговую структуру, передавая им свою бизнес-экспертизу, то есть до 2022-го был период становления, сбора активов и их консолидации. 2023 год был посвящен централизации — это была важная веха, и мы немного замедлили наш процесс M&A — последнюю сделку (покупка Moscow Digital School) заключили в конце прошлого года.

Централизация нужна была нам для того, чтобы обеспечить управляемость, передачу best practice, сбора бэк-офиса, создания управляющей компании, которую возглавил Павел. Готовы ли мы теперь принимать в эту структуру новые школы? Да, конечно — теперь все процессы работают, и интеграция любой новой школы будет происходить намного более системно и четко. Но мы не планируем строить конвейер. Сейчас мы находимся на разных стадиях переговоров с двумя крупными таргетами, лидерами своих ниш. Мы по-прежнему придерживаемся стратегии поиска сильных интересных игроков и серьезно относимся к каждой школе: чтобы помочь каждой стать отраслевым лидером, мы сами должны хорошо разбираться в нише, понимать ее связку с бизнесом, государством и т. д.

— Маркетинг, стратегия у всех ваших школ остаются независимыми?

Никита Подлипский: С точки зрения маркетинга креативного и social — да. Но для того, чтобы этот маркетинг классно работал, мы обеспечиваем качественный наем. Большая часть бизнеса зависит от того, насколько сильная команда собирается и в центральном офисе, и в каждой школе в отдельности.

На данный момент основатели уже не принимают активного участия в операционном управлении, исключением является только Moscow Digital School. Во всех школах сформирован сильный топ-менеджмент, который присоединился к нам после того, как мы вошли в проект, — при этом, конечно, везде на местах остаются участники старых команд. По сути, мы делаем так, чтобы сохранялась уникальная ДНК каждого проекта. Однако нужно понимать, что когда школа делает 4 млн рублей в месяц — это одна компания, а когда она делает 50–60 млн и строит планы на 1 млрд в год — это совершенно другой масштаб бизнеса, другое мышление, организационная структура и компетенции топ-менеджмента.

— Сейчас вы готовы к новым сделкам?

Никита Подлипский: Мы как раз только что завершили две важные для нас сделки внутри периметра: буквально на последней неделе года мы довели наши доли в школе «Психодемия» и академии маркетинга MAED до 100%. До этого момента нашими партнерами-миноритариями оставались как основатели школы, так и ранний топ-менеджмент, который входил в число соучредителей. Мы поступательно к этому шли, и вот нам удалось договориться о взаимно интересных условиях для всех участников. Я напомню, что по нашей стратегии на первом этапе мы давали школам деньги внутрь на развитие, потом доводили свою долю до контрольной, как правило уже предоставляя основателям ликвидность, а далее уже индивидуально мы договариваемся с каждым партнером, если есть интерес у обеих сторон на полную продажу. Сейчас и «Психодемия», и MAED подошли к тому этапу, когда акционеры понимают, что они доверяют нам как управленцам и владельцам бизнеса, и, сделав exit, могут спокойно отправить школы в свободное плавание. Теперь в контуре Ultimate три школы со 100%-ным владением: Bang Bang Education, «Психодемия» и MAED.

Паутина знаний

— Можете рассказать об отдельных результатах ваших школ? Кто был лидером по обороту, росту, рентабельности и т. д.? Какие из них ваши любимые?

Павел Мосейкин: Я бы не выделял какую-то школу — все же мы работаем как единый холдинг с плановым бюджетом и плановым ростом, с которыми справляются абсолютно все школы. Могу скорее выделить направления, на которые мы видим сейчас повышенный спрос, — это дизайн, психология, мода и IT. 

В 2023 году мы запустили 56 новых продуктов по всем направлениям. Например, запустили IT-направление в школе дизайна Bang Bang Education, успешно вывели на рынок курсы «Продакт-менеджмент», «Python-разработчик», «Тестировщик». Moscow Digital School, например, это прежде всего юридические курсы, но сейчас мы также расширяем продуктовую матрицу по смежным направлениям — финансы, бухгалтерские курсы, аналитика. XYZ School — это gamedev, но 3D-моделирование используется в кино, искусстве, рекламе — и на это все есть спрос у работодателей. Также мы видим рост спроса среди студентов на лайфстайл-направление, которое тоже активно развиваем.

При этом надо учитывать, что мы работаем на очень изменчивом рынке. Требования работодателей быстро трансформируются, в том числе в связи с постоянными технологическими изменениями. Сотрудники сталкиваются с необходимостью постоянно актуализировать свои знания и навыки. Поэтому наша задача — максимально оперативно актуализировать образовательный контент, сохраняя оптимальный time-to-market и налаживая взаимодействие с компаниями-работодателями. 

— У вас есть конкуренция внутри, между школами?

Павел Мосейкин: Мы работаем как единая компания. У нас есть операционный блок, где команды тесно взаимодействуют друг с другом и знают все показатели друг друга, то есть у нас нет никакой секретной внутренней информации. Это важно: мы считаем, что на уровне компаний должна быть прозрачность. Разные команды могут применять один и тот же инструмент, по-разному его интерпретировать и получить разные результаты. Ну и спортивный интерес присутствует, конечно же.

Никита Подлипский: Могу со своей стороны добавить: мы в принципе подходим к выбору проектов таким образом, чтобы пересечение по продуктовой матрице составляло не больше 10%. Иначе мы рискуем получить и нездоровую конкуренцию.

Планы на будущее

— Каким вы видите свое место на рынке в обозримом будущем? Как вы будете конкурировать с другими топовыми игроками?

Никита Подлипский: Мы будем выходить в новые ниши, где точно уверены в большом и маржинальном росте.

А вот в какие именно — этого мы, конечно же, не скажем, потому что в этом суть нашей работы: мы должны знать больше, чем знает рынок. Часть стратегии Ultimate Education — это M&A, а здесь очень важно понимать, где рыба водится. Мы много работаем над тем, чтобы правильно анализировать не только сами компании, но и ниши, в которых они находятся, конкурентную среду. Ultimate Education формируется, на мой взгляд, с очень правильной отстройкой от своих ключевых конкурентов на рынке. Где мы себя видим в рейтинге Smart Ranking по выручке (на рынке ДПО. — Прим. ред.) — конечно, в топ-3, где-то рядом со Skillbox и «Яндекс Практикум». Но наша задача при масштабировании — продолжать развиваться по своей бизнес-модели и не размываться с целью просто охватить как можно больше отраслей, поглотить как можно большую долю рынка, покупая дополнительную для себя выручку. Мы должны понимать разную ценность каждого рубля.

— Но на принципиально новые рынки — детского образования, иностранных языков — вы не пойдете?

Никита Подлипский: Мы работаем в сегменте ДПО и точно будем в нем оставаться. С точки зрения рынка спрос на ДПО в России обеспечен на десятилетия вперед: мы работаем с огромной квалификационной ямой — примерно 30 млн человек, которых нужно переобучить и переподготовить для того, чтобы они просто соответствовали требованиям рынка. И этот запрос не может покрыть вся текущая система, включая высшее образование и все существующие онлайн-школы. Мы прекрасно видим, как после прилета «черных лебедей» рынок сразу отскакивает, как только освобождается информационная повестка и немного нормируется ситуация.

Причины высокого спроса на ДПО фундаментальные. И внутри этого ДПО наша задача быть отраслевыми экспертами, развивать бренды, с глубокой интеграцией с свои индустрии. Вот в этой нише, отличной от любого условного массмаркет-игрока, мы и будем раскрываться.

— На ближайший год у вас какие планы?

Павел Мосейкин: Мы ожидаем, что в целом сегмент ДПО продолжит расти с такой же динамикой 30–35% YoY. На рынке сохраняется устойчивый спрос на взрослое профессиональное образование — это связано с высоким уровнем нехватки квалифицированных специалистов и спросом на смену профессии и повышение квалификации со стороны студентов.

В 2024 году мы продолжим расти быстрее рынка. Наш план по росту холдинга на следующий год — более чем в 1,5 раза.

Никита Подлипский: Я бы выделил три стратегические задачи. Первая, как мы уже говорили, — тестирование нашими школами смежных ниш, развитие продуктовой матрицы. Вторая — стабилизация работы в СНГ. Мы успешно зашли туда в 2023 году, довели уровень зарубежной выручки до 8–9%. И чтобы удерживать этот уровень, надо продолжать расти и развивать свою инфраструктуру в СНГ — работать с банковским сектором, с IT-парками, развивать партнерские форматы, как мы это сейчас делаем с Lerna и т. д. Ну и третья задача — это цифровизация холдинга, развитие центральной IT-инфраструктуры, чтобы предоставить всем школам наиболее эффективную аналитику для коммерции и оптимизации процессов, при этом каждая из компаний продолжит развивать свои IT-продукты.

Будущее рынка

— Как, по вашему, рынок будет будет развиваться дальше? Будет ли продолжаться консолидация, можно ли ожидать, что в какой-то момент его будут контролировать несколько игроков с большими финансовыми возможностями?

Никита Подлипский: Тот факт, что на edtech-рынке продолжают заключать сделки M&A, — уже очень круто. Это значит, что для предпринимателя есть возможность сделать exit и получить ликвидность. Сейчас не на многих рынках в России вообще такое возможно. Но если говорить про то, насколько это глобально и что весь рынок могут захватить пять компаний, — такого не будет. Да, действительно, мы ожидаем, что крупные игроки-стратеги нарастят свою долю в общем объеме. Но при этом огромное количество классных стартапов продолжают создаваться, и это очень здорово. Несмотря на то что рынок выглядит уже довольно зрелым, ландшафт остается живым. 

— Существенного замедления роста не будет?

Никита Подлипский: Мы далеко еще не до всех достучались. Ежегодно новые слои аудитории конвертируются в тех, кто начинает доверять онлайн-обучению. Есть как минимум три крупных неохваченных сегмента со старыми паттернами: среднее профессиональное образование, высшее образование и корпоративное обучение. Это все большие рынки, которые пока даже не подошли к вопросам траекторий, карьерных чекапов, мотивирования учеников и так далее. Я даже не буду говорить все эти классные слова про lifelong learning. Рынок образования в России как минимум в 10 раз больше, чем рынок самого edtech, и везде, где edtech найдет возможность интегрироваться, пролезть в нишу, там для него будут открываться довольно интересные перспективы.