Михаил Сумбатян: В СПО грядет багровый рынок, в следующем году будет битва

Колледж IThub является лидером edtech в сегменте среднего профессионального образования (СПО), в прошлом году почти удвоил выручку и в следующем собирается открыть 10–20 новых офлайн-площадок. О том, как обучать IT-специальностям подростков из северокавказских республик и почему этот непростой сегмент становится привлекательным для крупного edtech, рассказал основатель и директор колледжа IThub Михаил Сумбатян.

Про концепт

— Как вам вообще пришла идея открыть именно колледж?

 — Я сам когда-то окончил колледж, и мне это очень много дало. Я тогда попал в экспериментальную программу, которую делали советские психологи-методологи. Знаете, есть такая фраза: «Настоящий учитель — это встреча с самим собой», так вот там были именно такие учителя, они поменяли меня через меня же. После этого я получил три высших образования по мере того, как мне было это необходимо, но тот фундамент, который я получил в колледже, был самым важным. Поэтому, когда после 10 лет работы в FMCG-бизнесе я столкнулся с первым кризисом осмысления того, что я делаю, и одновременно узнал о конкурсе Департамента образования на директоров колледжей, я решил попробовать и пошел работать в государственную систему.

 — Прямо из бизнеса?

 — Да, я подходил под целевую аудиторию. Тогда в Департамент образования пришел министр, который хотел развивать СПО и привлечь новые кадры, а у меня было психолого-педагогическое образование и опыт в бизнесе. Я поочередно возглавлял несколько колледжей и пытался ответить самому себе на вопрос, почему зарубежное образование так привлекательно и можно ли у нас сделать так, чтобы люди не уезжали. Мы с командой много ездили по миру, фокусируясь на лучших образовательных системах, искали что-то нестандартное. Нас интересовало изменение образовательной парадигмы в мире, мы смотрели на пионеров, вдохновлялись ими. Этот принцип следования лучшим мировым практикам сохранился до сих пор.

 — Вы получили ответы на свои вопросы?

 — Да, я вывел очень простую формулу. 
Первое — в месте учебы должно быть круче, чем дома. Чтобы тебе хотелось там находиться и было просто комфортно. Например, в Швеции мы посетили колледж в Суннах, откуда выходят все топовые дизайнеры IKEA. А это маленький город на 30 тысяч населения, река, природа, и в этом колледже все окна в пол. Студентов во время всей учебы окружает красота, в них воспитывается культура внутреннего созерцания.
Второе — это преподаватели. Я увидел взрослых, которые улыбаются и сфокусированы на детях с глубоким пониманием того, что их можно направлять только через эмпатию. Педагогов, которые по-настоящему про детей, про помощь, про сопереживание за твое будущее, а не про то, что ты должен выполнить регламент. Я понял, что без человекоцентричного подхода ничего не получится.
Третье — это содержание, то есть педагогические программы, которые состоят из осознанного, выверенного материала, над которым постоянно работают, чтобы сделать его еще лучше. 
Вот эти три факта я взял себе на осмысление. 

 — Вам удалось все это реализовать на госслужбе?

 — После 7 лет работы в государственной системе я пришел к новому кризису, так как понял, что через постоянные ротации (ты поднимаешь один колледж, тебя переводят в другой, где снова возникали новые сложные ситуации, с которыми нужно было работать) постепенно становлюсь винтиком системы.
Хотелось продолжить делать то, во что я верю, но не в государственном секторе, и я ушел в никуда. Вскоре мне позвонили из бизнес-школы «Мирбис», которая хотела открыть колледж. Я приехал познакомиться, сказал, что тоже хочу развивать колледж, и объяснил, как я его видел. Написал за месяц проект, защитил его перед Николаем Александровичем Цветковым, мне дали этаж, и мы открылись.

 — Колледж был в тематике «Мирбиса», то есть работал в сегменте бизнес-образования?

 — Нет, нашей специализацией были IT и маркетинг, хотя попытки сделать проект, комплементарный основному бизнесу, были. Но я настаивал на IT. Мы проработали несколько лет, но потом в «Мирбисе» произошли изменения, инвестиции закончились. Лишившись головной компании, мы с командой приняли решение развивать проект дальше, я пошел искать инвесторов и вышел на Сергея Солонина.

 — Как именно?

Я смотрел рейтинги импакт-предпринимателей, стал искать доступ и вышел на него через инвестиционный фонд. За три месяца мы вышли на сделку. Встретились лично один раз, он сказал «верю». И наконец я получил возможность создать именно ту образовательную среду, которую всегда хотел. Мы открыли новое пространство с качелями, подиумами, тапочками и ковролинами. С тех пор мы росли каждый год в 2–3 раза. Сегодня у нас две площадки, готовим третью, и девять городов у нас открыты по франшизному формату, хотя идейно это наши партнеры-филиалы. В прошлом году мы запустили два новых города, в этом шесть, в следующем хотим 10–15, может быть, выйдем на 20, заявок много. Первый набор у нас был 70 человек, сейчас у нас учатся 4 тысячи детей. 
Главный наш продукт — это методология. Мы продолжаем отвечать на вопрос, как делать лучшее образование в мире.

 — Вас не смущал имидж СПО? Что в общественном сознании это путь для тех, кому вуз недоступен?

 — Да, есть определенный образ, ПТУ, все эти аббревиатуры. Что мы сделали? В Москве в 2017 году средняя стоимость среднего профессионального образования по внебюджету была 120 тысяч рублей в год. Все частное образование смотрело на государственное, демпинговало до 90 тысяч и собирало остатки тех студентов, кто не попал на бюджет. На этом рынок и держался.

Мы же установили цену сразу 200 тысяч рублей. Только ленивый не сказал мне, что я сошел с ума — продавать «ПТУ» по стоимости вуза. Но нам было важно выйти в премиальный сегмент и показать, что колледж может в нем тоже работать, что хорошее образование не может быть дешевым. Мы собрали первый набор, на второй год подняли цены для новых студентов до 250 тысяч и т. д. Сейчас мы стоим 400 тысяч рублей в год. И людей приходит все больше, и они все легче воспринимают стоимость. В среднем частная школа в Москве стоит 65–80 тысяч рублей в месяц, многие дети со второго курса начинают зарабатывать, даже у нас в компании. Мы своих студентов привлекаем и платим им деньги. У нас есть кейс парня, которому все горное население Дагестана скидывалось на обучение. Он не пропустил ни одного семинара, был везде, на третьем курсе все долги отдал. Сейчас работает ведущим программистом в крупной компании.

Об онлайне

 — Как ваш акцент на создании благоприятной среды соотносится с онлайн-технологиями обучения? Нет ли тут конфликта?

 — Свои основные инструменты дистанционной работы — асинхронной онлайн- и гибридной — мы полноценно наладили после пандемии, когда год вынужденно жили в онлайне. Хотя ощущение, что надо уходить в цифру, было и раньше. У нас была стратегия развития в онлайне с 2019 года, мы искали платформу, но в итоге ни одна из образовательных нам не подошла. Точнее, мы поняли, что нам придется сильно ее дорабатывать. Но нам подошла платформа для корпоративного сегмента, мы ее взяли как некое базовое ядро, потом выкупили и стали делать доработку. Причем двумя командами: первая — наши собственные студенты, вторая — уже специалисты, которые выполняют более сложные задачи. Сейчас мы в гибриде живем, при этом студенты учатся у нас на той платформе, что сами делают.
Но все-таки по духу мы действительно больше офлайн, который переходит в онлайн, мы учимся быть цифровыми. В этом мы отличаемся от большинства крупных edtech-компаний, которые идут в другом направлении — от онлайна к офлайну.

 — Кому сложнее, вам на их территории или им на вашей?

 — Я могу уверенно сказать, что офлайн-работа с подростками — это очень трудно, девиация, буллинги, подростковые проблемы. Если ты не знаешь, как влиять на воспитание подростков, у тебя все разрушится очень быстро. Когда edtech-компании приходят ко мне за консультациями, они всегда пропускают ключевой вопрос: а что такое воспитательная работа в офлайне? На этом копья ломают все, даже великие педагоги. Конечно, можно учиться полностью в онлайне, но это должен быть подготовленный абитуриент, например, кто не может учиться в офлайне из-за серьезных проблем со здоровьем и уже привык это делать удаленно. Или те, кто сильно мотивирован, например абитуриенты из дальних регионов, которые хотят создать себе будущее, но не хватает денег учиться очно, а онлайн-форма гораздо дешевле. Для нас важно такие возможности тоже давать.

 — У студентов есть возможность учиться у вас бесплатно, за госсчет?

 — Мы госденьги не берем, это позиция. Наш принцип — свобода, мы все-таки живем в формате образовательных экспериментов. Мы имеем государственную лицензию, государственную аккредитацию, и требования, которые к нам предъявляются Министерством просвещения, мы жестко контролируем и соблюдаем. Плюс, мое мнение, бесплатное образование подкидывает нам мину замедленного действия: безответственные деньги приводят к безответственному подходу к собственному обучению. Отсюда все эти отчисления, пропуск занятий. Даже если бы государство выдавало сертификаты, где прописана сумма, которая уйдет на обучение студента, он бы уже относился к этому более ответственно. Мы работаем с партнерами, например Qiwi или VK, которые разыгрывают гранты, но студент должен их заслужить. 

 — Вас выбирают больше родители или сами дети?

 — Подростки. Наш бренд становится более известным и узнаваемым с каждым годом — и это подтверждает эффективная работа сарафанного радио. Если учебу выбирает мама, студенты менее мотивированы. Поэтому наша реклама направлена прежде всего на них, мы используем все основные каналы для продвижения, четко отслеживаем тренды. Так, например, делаем ставку на UGC-видеоконтент и ивенты. Недавно была ситуация, когда девочка, родители которой весь год оплачивали репетиторов для поступления в медвуз, выбрала наш колледж, просто побывав на дне открытых дверей.

О будущем рынка

 — Сейчас многие edtech-компании говорят о планах в СПО, как вы к этому относитесь? Есть страх перед конкуренцией?

 — Могу сказать, что в СПО грядет багровый рынок, в следующем году будет битва. Я знаю, что весь крупный edtech заходит в этот сегмент, мы со многими общались — решения были приняты еще 2 года назад. Для нас это скорее положительный фактор, потому что я фанат нашего сегмента. Я знаю, какую пользу хорошо организованный колледж дает подросткам. К тому же я надеюсь, что развитие частного образования даст стимул государству тоже двигаться и развиваться. Мы свой импакт несем, выступаем на всех конференциях, работая с государственными институтами — стейкхолдерами нашего сегмента. Показываем, какие есть практики, но наших усилий мало. Потому что нет никакого стимула ничего улучшать, когда есть бюджетные деньги, которые все равно дадут. Сейчас их стало еще больше, потому что стране нужны специалисты. А большая игра вызовет отток студентов с бюджетных мест. Мы забрали у системы 4 тысячи человек — это ничто, но когда заберут миллион, это приведет к изменению рынка, а в долгосрочной перспективе — к глобальным изменениям. В государственных институциях поймут, что надо конкурировать за абитуриента.

Что касается страха, то это не страх, а скорее поставленная нами самими задача, что мы должны сделать, чтобы оставаться лидером. У нас накоплена большая экспертиза, чтобы нас догнать, понадобится не один год. Но и нам надо будет нагонять edtech в каких-то технологических механиках.

— Какие у вас ближайшие планы? Какие новые направления, специальности вы будете развивать?

В этом году открыли кафедру цифрового кино вместе со студией «Арка». Они делали кафедру для ВШЭ, теперь пришли к нам, и мы сделали эту специальность на уровне СПО, государство как раз разработало стандарт. В целом мы всегда отталкиваемся от отрасли: если мы видим направление, пронизанное цифрой, мы туда идем. И мы всегда открываем новые кафедры с партнерами, иначе просто привязки к профессиональному образованию не будет. У нас самих экспертизы нет, а просто набрать преподавателей будет не то, мы все-таки работаем для бизнеса. В IT-специальностях у нас по 30–40 компаний-партнеров может быть. При этом мы думали о биотехе, робототехнике, но партнеров не нашли.

Также мы будем дальше фокусироваться на развитии городов. Мы заходим в разные регионы, в том числе сложные — Ингушетию, Кабардино-Балкарию, Дагестан, объясняем, какую пользу можем дать городу, республике. Там колледж — это экосистема, дети уезжать не будут, появится кадровый потенциал, будут развиваться работодатели. Да, изменения будут не завтра, но они будут. Люди проникаются, у нас на открытия всегда местная администрация приезжает, министры.
В общем, наши планы — дальше идти по такому пути и создавать продукт, который будет конкурировать с edtech-рынком.